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Préparez-vous à écouter

“De toute façon, les dés sont pipés d’avance.” “Le chef parle, je fais oui de la tête pour qu’il n’insiste pas, cela va plus vite ainsi.”

Vous souhaitez vraiment que votre collaborateur ressente cela à l’issue d’un entretien d’évaluation ? Et pourtant, combien de mes participants à des formations en management ne m’ont pas rapporté cela.

Souvent, le manager a évalué son collaborateur, il s’est basé sur des faits et a préparé son argumentaire. Jusque-là rien à redire, c’est une bonne pratique. Là où le bât blesse, c’est qu’il a communiqué d’emblée son jugement sans écouterle point de vue du collaborateur.

Le manager a oublié la finalité même de l’entretien d’évaluation. Ce n’est pas un bulletin. C’est un moment d’échange pour identifier ensemble les points d’amélioration et construire en équipe un plan d’action. La motivation du collaborateur à participer à cette co-construction est la condition sine qua non du succès de l’entretien. Et le pire frein à la motivation c’est le manqué d’écoute.

 

La réussite d’un entretien d’évaluation se mesure à la qualité du dialogue que celui-ci a créé.

Concrètement

  • Avant de vous faire un avis final sur les performances de votre collaborateur, écoutez-le. Il a sûrement des informations et des arguments que vous ignorez. Ce sont souvent les profils MBTI SJ (Sensation Jugement) qui ont le plus tendance à se faire un avis avant même d’avoir entendu leur collaborateur.
  • Ne commencez jamais l’entretien d’évaluation en communiquant votre jugement, commencez par donner la parole à votre collaborateur.

La semaine prochaine nous aborderons le deuxième conseil pour que vos entretiens d’évaluation soient efficaces et motivants.

Change management

Comment transformer les résistances au changement en alliés de votre succès ?

En identifiant les préoccupations de vos collaborateurs.

« Nos collaborateurs sont résistants au changement. » « Comment pouvez-vous nous aider ? »

Voilà une phrase que nous avons entendue plus d’une fois et pourtant nous vous conseillons d’arrêter de parler de résistance au changement.

Suite de l'article...

Lever les freins à votre légitimité comme manager

Conseil de la semaine : le 15 janvier 2018

Levez le frein le plus important à votre légitimité comme manager !

Francine ne se trouve pas crédible. Elle ne sent pas en position d’être respectée par ses collaboratrices. « Je n’ai pas fait les mêmes études qu’elles. » « Elles sont expertes, pas moi. » « Je suis ici depuis peu de temps, je ne comprends pas encore tout ce qu’elles m’expliquent. » Le discours de Francine est parsemé de toute une série de raisons apparemment justifiées pour ne pas se sentir légitime comme manager de l’équipe.

Ce dont Francine n’est pas consciente c’est que tout son discours est parsemé d’un modèle mental et d’une croyance fondamentale de type -/+ (Je ne suis pas OK, les autres sont OK). Chacun de ses arguments la renforce dans cette croyance. Le premier frein à sa légitimité comme manager vient d’elle, du renforcement constant qu’elle fait de cette croyance -/+.

C’est une bonne nouvelle, si le frein numéro 1 se trouve en elle, il est donc sous son contrôle.

Voici deux conseils qui peuvent vous être utiles pour renforcer votre légitimité comme manager :

  1. Prenez conscience de vos freins à votre propre légitimité : les raisons que vous énoncez pour ne pas vous sentir légitime sont-elles raisonnables ou êtes-vous en train de vous renforcer dans une croyance de type -/+ ?

  2. Rappelez-vous qu’un manager n’est pas un expert. Vous n’êtes pas manager parce que vous faites mieux le travail que vos collaborateurs ou êtes plus expert. Vous êtes manager pour organiser, structurer, motiver. Ce sont des compétences différentes.

Valeurs et INFP

Conseil de la semaine : le 8 janvier

Faîtes en sorte que vos valeurs soient à votre service et pas l'inverse

Je rencontre régulièrement des participants à une formation qui ne se retrouvent pas dans la mission, les valeurs, les comportements et attitudes au sein de leur organisation.

Souvent ces personnes éprouvent un mal-être psychologique important, perdent beaucoup d'énergie dans un questionnement lancinant quant à leur place dans l'entreprise. Cela les empêche de donner le meilleur d'elles-mêmes et souvent les paralyse.

A les écouter, parfois, je constate, chez certaines d'entre elles, une certaine rigidité. Elles ne parviennent pas à accepter d'autres manières de faire ou de voir les choses. Leur système de valeur est le seul bon. 

Au lieu que leurs valeurs leur servent de guide et de point de repère, elles les aveuglent. C'est comme si ces personnes étaient au service de leurs valeurs plutôt que ce soit l'inverse.   

Aussi pour bien utiliser votre système de valeurs je vous recommande de :

  • Chercher systématiquement ce que les systèmes de valeurs différents du vôtre ont de bon. Quelle est la bonne intention qui a mené à ce système ?
  • Vous poser la question de savoir si vous êtes sous l'emprise de votre système de valeur ou si vous vous en servez comme guide. Êtes-vous rigide ou cohérent avec vos valeurs ?
  • Vous rappeler les trois seules stratégies efficaces si vous êtes confronté à une culture, des comportements / attitudes qui sont en désaccord irrémédiable avec vos valeurs :
    • Agir pour changer cet environnement
    • Vous y adapter
    • Partir.

  

Rapplez-vous aussi que pour certaines personnes, notamment les INFP ou les personnes qui ont une motivation profonde de type Ri (Relation interne), être en accord avec ses valeurs est une condition essentielle de bien-être et de motivation.

Changer un collaborateur implique changer votre style de leadership

Conseil de la semaine : le 11 décembre 2017

Pour changer les comportements d'un de vos collaborateurs, changez voytre style de leadership

Suzanne est manager d'un département de 8 personnes. L'un de ses collaborateurs, Thomas, a été chargé de conduire les nouveaux projets dont l'entreprise a besoin pour s'adapter aux évolutions de son marché.

Suzanne a une pression énorme de sa direction :Thomas ne fait pas avancer les projets suffisamment vite, il surcontrôle, ne délègue pas et perd un temps considérable dans des détails inutiles.

Cliquez pour découvrir 3 conseils pratiques pour aider un collaborateur à changer de comportement ...

3 conseils pour gérer les personnes fermées

Conseil de la semaine : le 20 novembre 2017

Comment gérer les personnes « fermées »?
3 Règles pour rétablir une communication

Nous sommes au deuxième jour d’une formation au management. Une participante s’est très peu exprimée. Au premier jour, elle a commencé par émettre des doutes quant à la formation et a exprimé quelques sarcasmes relatifs au style de management de sa hiérarchie. Depuis pas grand-chose. De temps en temps une remarque pour mettre en doute un outil proposé car « chez nous de toute façon cela ne peut pas marcher ».

J’écoute, je réponds, je pose des questions. J’essaye de lui proposer d’autres perceptions en essayant de ne pas tomber dans le piège du jugement ou du conseil. Si vous êtes formateur depuis un petit temps, cela ne vous semble sûrement pas inconnu.

Et puis tout d’un coup, le mur s’ouvre et elle se met à nous parler de choses plus privées. Je découvre une facette très attachante de cette personne.

Les protections sont tombées.

Cette personne n’est pas une personne fermée. A force de frustrations, de déceptions, de manques de clarification, elle en est arrivée à une conclusion : « pour être en sécurité, faut que je me taise ». Ou peut-être est-ce : « de toute façon ici, quand tu dis quelque chose, cela se retourne contre toi ». Ou peut-être est-ce une autre croyance invalidante.

La plupart des personnes ne se ferment pas par choix mais parce que la relation est coupée.

La bonne stratégie avec ces personnes se décline en trois éléments :

  • L’envie sincère de recréer une relation : cela passe par le non jugement et la disponibilité.
  • Ne pas forcer, ne pas être envahissant : cela passe par le respect de l’autonomie de la personne, ne pas chercher à faire son bonheur à sa place, ne pas essayer de forcer des conversations.   
  • Une écoute entière, ne pas se focaliser sur les mots, essayer de comprendre les messages qui affleurent : cela passe par l’empathie et la patience.
Déterminez vos objectifs avant de communiquer

Conseil de la semaine : le 13 novembre

Avant de communiquer, clarifiez vos objectifs

Caroline (nom d'emprunt) est manager dans la filiale belge d'une société américaine.

A la suite d'une mission au sein de la maison mère, elle est revenue avec une meilleure compréhension des demandes de reporting de ses collègues américains. Leurs demandes qui lui semblaient souvent excessives lui sont apparues comme beaucoup plus raisonnables et acceptables.

Elle voulut en faire part à son directeur.

Celui-ci était le premier à freiner des quatre fers à chaque fois qu'elle devait envoyer des infos à la maison mère. 

Elle prit donc un rendez-vous avec son directeur.

Mais elle le fit sans vraiment clarifier ses objectifs et donc sa demande de rendez-vous fut très vague : "j'aimerais vous parler de mon voyage aux Etats-Unis".

Le jour J, son directeur l'interrogea sur "son voyage aux Etats-Unis", la baladant, au sens propre comme au sens figuré, pendant l'heure qu'à duré le rendez-vous. Il est ainsi parvenu à éviter le sujet qui fâche : devons-nous être plus transparents et proactifs face aux demandes de la maison mère.

Lorsque j'ai entamé un coaching avec Caroline, quelques semaines plus tard, elle n'avait toujours pas décoléré. Elle en voulait à son chef. 

Mais c'est elle qui lui avait ouvert la porte. Le point d'apprentissage pour Caroline était qu'avec des objectifs clairs : "je veux le convaincre d'être plus positif et transparent", elle aurait pu faire une demande non équivoque : "je veux vous expliquer les raisons pour lesquelles la maison mère fait toutes ces demandes".

Cela aurait été plus difficile pour son chef de consacrer l'heure de rendez-vous au vol, à l'hotel et à la nourriture le soir.

Moralité : Avant de communiquer, déterminez vos objectifs.

Célébrez vos réussites

Conseil de la semaine : le 6 novembre 2017

Célébrez vos réussites

Qui parmi nous peut dire qu’il a une vie professionnelle sans échéances urgentes, qu’il n’est pas régulièrement déchiré entre les priorités et rentre chez lui, le soir, avec le sentiment d’avoir accompli le travail qui devait être fait ?

Nous sommes de plus en plus nombreux à voir notre liste de choses à faire s’allonger sans cesse et à courir après les urgences. Cela cause de la frustration, un découragement, le sentiment de ne plus maîtriser la situation.

Si vous n’y prenez pas garde, c’est un bon moyen pour favoriser l’apparition d’un burn out.

Vous pouvez mettre une première action en place qui ne dépend que de vous et qui est à la portée de tous : apprendre à célébrer ce que vous avez réalisé plutôt que de vous morfondre sur tout ce qui vous reste à faire.

Voici trois conseils très faciles à mettre en place en vous posant, chaque jour, trois questions :

  1. En fin de journée : « Qu’est-ce que j’ai accompli dont je suis content aujourd’hui ? »
  2. En rentrant chez vous : « Qu’est-ce que je vais me faire comme plaisir pour bien profiter de ma soirée et bien me détendre ? »
  3. En partant travailler : « Qu’est-ce que je pourrais faire dans ma journée aujourd’hui pour prendre plus de plaisir au travail? »

 

Vous n’aurez pas toujours une bonne réponse à la question. Mais l’important c’est de développer un état d’esprit positif pour mieux profiter des bons moments et mieux vivre les moments plus difficiles. Et ces trois questions vont y aider.

3 conseils pour mieux gérer le style consultatif

Conseil de la semaine Le 30 octobre 2017

Méfiez-vous du style de leadership consultatif

Vous utilisez un style de leadership consultatif lorsque :

  • Vous demandez leur avis à vos collaborateurs et vos interlocuteurs.
  • Vous prenez, ensuite, votre propre décision sur base des avis que vous avez obtenus.

Sur papier, ce style de prise de décision semble parfait : vous ne décidez pas seul dans votre tour d’ivoire et vous vous laissez la liberté de suivre la piste qui vous semble la meilleure.

Dans la vie réelle, nous sommes régulièrement confrontés à des personnes qui se plaignent du style consultatif de leur manager. Ils ne sentent pas écoutés lorsque le manager annonce une décision qui va à l’encontre de l’avis que le collaborateur leur avait donné.

Alors si vous utiliser le style consultatif, voici trois conseils que nous vous recommandons :

  1. Soyez très clair lorsque vous demandez un avis que vous tiendrez compte de cet avis mais que vous prendrez votre propre décision et que celle-ci pourrait différer de l’avis reçu.
  2. Reformulez l’avis que vous avez reçu pour vérifier que vous avez bien compris le point de vue de votre interlocuteur et pour bien montrer à votre interlocuteur que vous l’avez écouté.
  3. Lorsque vous prenez une décision qui va à l’encontre d’un avis reçu, prenez quelques minutes pour l’annoncer personnellement à votre interlocuteur et lui expliquer les raisons de votre choix.
Clair pour moi implique-t-il clair pour l'autre ?

Conseil de la semaine le 9 octobre 2017

Rappelez-vous ce n’est pas parce que c’est clair pour vous que c’est clair pour votre interlocuteur

Evitez les erreurs de nombreux automobilistes et cyclistes

Vous avez déjà été confronté à un automobiliste qui sort d’un rond-point sans mettre son clignoteur ? Pourquoi vous préviendrait-il de la sortie qu’il va prendre puisque lui sait où il va ?

Il vous retarde et augmente considérablement le risque d’accident car il n’a aucune conscience que ce qui est clair pour lui ne l’est pas nécessairement pour vous.

Vous avez été insulté par un cycliste parce que vous êtes sorti en reculant de votre place de parking alors que lui arrivait ? Il vous a vu mais malgré tout vous avez quand même reculé. Il vous insulte à cause de votre manque de respect.

En fait, il n’a pas conscience que vous ne l’avez peut-être pas vu. Votre champ de vision est perpendiculaire à sa trajectoire et votre vision est gênée par les autres véhicules. Alors que vous, vous êtes droit dans son champ de vision et votre voiture est autrement plus grande que son vélo. Au lieu de vous insulter, il augmenterait sa sécurité en se rappelant que ce qui est clair pour lui ne l’est pas nécessairement pour vous.

Ce genre d’erreur nous la commettons tous les jours sur notre lieu de travail (avec des conséquences souvent moins dramatiques).

Avant de juger votre collaborateur, avant de lui donner un message, rappelez-vous que ce qui est clair pour vous ne l’est pas nécessairement pour lui. Essayez d’abord d’identifier ce qu’il sait et ce qu’il a compris et puis seulement posez-vous la question de savoir comment lui faire passer votre message.

Vous éviterez de commettre la même erreur que de nombreux automobilistes et cyclistes

Arrête de te plaindre

Le conseil de la semaine - 2 octobre 2017

Cessez de dire "Arrête de te plaindre"

Vous êtes confronté à des collaborateurs qui versent fréquemment dans la plainte ?

En tant que manager, vous pouvez être tenté par une des stratégies habituelles : éviter ces personnes, ne pas porter attention à leur propos, voire leur demander de cesser de se plaindre.

Comme nombre de managers, vous allez sans doute déplorer que ces demandes n'entraînent aucune amélioration dans les attitudes de ces collaborateurs.

La raison ? 

La plainte est le jeu psychologique dans lequel s'engagent les personnes dont le besoin de connexion (d'appartenance) n'est pas  satisfait. L'évitement de la personne, la demande de cesser de se plaindre s'attaquent donc au sympôme, pas au problème et sont donc des stratégies particulièrement peu efficaces. 

Au lieu de dire "Arrête de te plaindre", voyez comment vous pouvez renforcer le sentiment d'appartenance et de connexion de votre collaborateur (trice).

Cela est plus particulièrement vrai avec des profils MBTI de type SJ (ISTJ, ISFJ, ESTJ, ESFJ) pour qui les besoins d'appartenance sont très importants et qui sont les profils qui adoptent le plus volontiers la stratégie (inconsciente) de la plainte.

Process Com : prendre soin de soi pour bien communiquer

Le conseil de la semaine - 25 septembre 2017

Pour mieux communiquer, commencez par prendre soin de vous-même

Communiquer avec des personnes qui ont des styles relationnels et de communication aux antipodes des vôtres peut être une profonde source de frustration et de fatigue.

Pour y parvenir de façon constructive et efficace, vous devez utiliser le même canal de communication que votre interlocuteur et adapter votre communication à son style. C’est ce que la Process Communication Management® appelle monter dans vos étages.

La première condition pour que vous y parveniez est d’être bien, ce que la Process Com appelle avoir satisfait vos besoins psychologiques.

Améliorer votre communication passe donc d’abord par le fait de prendre soin de vous et de veiller à satisfaire vos besoins psychologiques.

Plutôt une bonne nouvelle, penser à soi est bon pour les autres.

Managez sans juger pour ne pas démotiver

Evitez de démotiver vos collaborateurs

Managez sans juger 

Ecoutez vos collaborateurs avant de vous faire un point de vue.

Vous éviterez ainsi les pièges dans lequel tombent tant de managers :

1. Juger votre collaborateur sans avoir entendu son point de vue au préalable.

2. Vous imaginer que vous avez la solution à son problème ou que vous êtes celui qui doit la trouver.

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Améliorer son style de leadership en passant du blâme à la contribution

Le conseil de la semaine 18 septembre 2017

Dans une communication difficile, ne confondez pas blâme et contribution.

Lorsque vous blâmez votre interlocuteur, vous le jugez et souvent vous le considérez comme LE responsable du problème.

Généralement, vous auriez pu prendre les devants, communiquer ou agir de façon à réduire le risque que le problème ne se produise. Même si elle est légère, vous avez une contribution au problème mais, surtout, vous avez une contribution dans la recherche d’une solution.

Blâmer votre interlocuteur vous prive de la possibilité de rechercher votre contribution à la solution.

Vous n’êtes pas en mode solution mais en mode jugement.

Très peu efficace comme style de leadership.

Ne confondez pas impact et intention

Le conseil de la semaine - 11 septembre

Ne confondez pas impact et intention.

Souvent quand les actes d'une personne ont un impact négatif sur nous, nous avons tendance à l'accuser.

Mon manager ne veut pas que j'aille à cette conférence. Je lui en veux, je l'accuse d'être peu intéressé par la motivation de ses collaborateurs ou de ne penser qu'aux résultats financiers de l'entreprise.

Mon collaborateur n'a pas délivré les documents attendus dans les délais. Je le considère comme peu impliqué ou pas assez professionnel.

Lorsque vous confondez l'impact sur vous avec l'intention de la personne, vous rentrez dans le jugement et vous vous éloignez de la recherche d'une solution.

Vous vous privez, au passage, d'une compréhension de vos ressentis et de vos besoins, ce qui ne va pas vous aider à communiquer efficacement. 

5 Conseils de gestion de temps pour bien recommencer

5 Conseils pour bien redémarrer après les vacances

Vous retournez au bureau avec des pieds de plomb ?

Vous éprouvez des difficultés à démarrer certaines tâches ou certains projets.

Découvrez nos 5 conseils faciles à appliquer pour vous mettre en route plus facilement et travailler de façon plus durable.

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Blog Management - entretien d'évaluation - résultats

Vos entretiens d'évaluation contribuent-ils à une augmentation de vos résultats ?

L'entretien d'évaluation a pour but d'améliorer les résultats de votre entreprise en motivant vos collaborateurs et en identifiant les moyens de les rendre plus performants.

Pourtant, nous constatons fréquemment, lors de nos formations au management, que des collaborateurs sortent plus démotivés de leur entretien d'évaluation.  

Ce premier article sur les entretiens d'évaluation traite des raisons de ces démotivations.

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Blog Management - entretien d'évaluation - mauvais exemples

Les exemples de mauvais entretiens d'évaluation : à ne surtout pas suivre !

Lorsque le manager n'organise et ne mène pas bien ses entretiens d'évaluation, les résultats peuvent en être catastrophiques.

Adieu motivation, plan d'action et objectifs que le collaborateurs a envie d'atteindre.

Ce deuxième article sur les entretiens d'évaluation vous donne quelques exemples, à surtout ne pas suivre que nous avons glanés au fil des formations aux entretiens d'évaluation 

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Blog Management - entretien d'évaluation - quels sujets aborder ?

Quels sujets à aborder lors d'un entretien d'évaluation ?

Les nouveaux managers ou les managers qui procèdent à leur premier entretien d’évaluation se posent souvent la question de savoir quels sont les sujets à aborder lors de l’entretien.

Certains pensent qu’un entretien d’évaluation est une réunion qu’on peut « évacuer » en 1 quart d’heure à une demi-heure. 

Mener un entretien d'évaluation aussi vite, c'est pourtant envoyer un très mauvais signal à son collaborateur.

Ce troisième article sur les entretiens d'évaluation vous permettra d'identifier quels sont les sujets à aborder lors d'un entretien d'évaluation.

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Blog Management - entretien d'évaluation - soigner la qualité du feedback

Améliorez vos entretiens d'évaluation en soignant la qualité de votre feedback

Votre entreprise grandit et le moment est venu de confier la responsabilité de gestion d’équipes à certains de vos collaborateurs?

Un de vos employés s’est révélé particulièrement performant et vous souhaitez valoriser son travail en lui confiant des responsabilités managériales?

Voilà de bien belles intentions, mais en pratique, ce genre d’histoires peut mal finir.

Métamorphoses vous propose une série de 3 textes pour éviter de commettre des erreurs. 

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Management et adhésion des collaborateurs

Managers, cessez de vendre vos idées à vos collaborateurs. Donnez-leur plutôt envie de les acheter

Lors de nos formations au management, nous rencontrons régulièrement des managers qui essayent de convaincre leurs collaborateurs.

Lors des jeux de rôle que nous faisons, nous voyons ces mêmes managers défendre leur point de vue, asséner leurs arguments et se faire de plus en plus insistants.

Souvent, nous constatons que leurs collaborateurs se replient sur eux-mêmes ou entrent dans la défensive :

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Le rôle d'exemple du manager

Le manager et son rôle d'exemple

Une formation en management doit sensibiliser les managers ou team leaders à leur rôle d'exemple à l'égard de leurs collaborateurs.

Régulièrement, nous rencontrons des participants à une formation au management qui nous demandent si leur manager va aussi suivre la formation.

Souvent, cette question est accompagnée d'une comparaison entre les comportements que la formation au management vise à encourager chez les participants avec les comportements habituels des managers :

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MBTI et recrutement

N'utilisez pas le MBTI en recrutement !

Utiliser le MBTI en recrutement n'est pas éthique et serait contre-productif.

Le questionnaire MBTI est un questionnaire de développement personnel. Il n’a pas été créé pour procéder à des entretiens de recrutement et ne peut donc pas être utilisé à cette fin. 

Le questionnaire MBTI ne contient aucun indicateur de cohérence : Lire la suite...

Management et génération Y

Quel cadeau la génération Y fait-elle au management ?

Nous rencontrons, en formation management, régulièrement des jeunes travailleurs qui font partie de la génération Y.

Leur discours font, souvent, peur à beaucoup d'entreprises ou participants plus agés.

Ils y voient un manque d'implication, de la légéreté :

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Coaching Action Type

Nous offrons une séance de coaching Action Type à 5 personnes

Pour célébrer les 20 ans de Métamorphoses, nous vous offrons de découvrir votre profil Action Type et vos motivations profondes.

Basé sur 25 ans d’expérience dans l’utilisation du MBTI en coaching sportif, Action Type® est un outil surprenant et efficace qui vous permet d’aller beaucoup plus loin dans la découverte de votre personnalité et de vos modes de fonctionnement.

Pour tenter votre chance de gagnerinscrivez-vous à notre newsletter.

Bonne chance à TOUS ! 

Notre offre est valable de mai à fin juillet 2017, chaque gagnant(e) sera prévenu(e) par nos soins.

Blog Management - gérer un employé difficile

Les 3 étapes clés pour gérer un employé difficile

Comment gérer un employé difficile sans altérer les performances du reste de l’équipe ?

Découvrez trois étapes à suivre et quelques conseils concrets pour mieux gérer un collaborateur difficile et évitez l’impact négatif qu’il produit sur l’ensemble des employés.

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Management et qualité du recrutement

Evitez les erreurs de casting : l'importance du recrutement en management

Un « mauvais » recrutement à une fonction de direction ou de management peut avoir comme conséquence : de mauvaises prises de décisions, des erreurs stratégiques, des performances non optimales, une démotivation des salariés,….

S’il est facilement admissible que ce type d’ erreur de recrutement a des conséquences souvent fâcheuses, il est beaucoup moins évident de prévoir les facteurs qui permettent d’éviter ce type de situation de manière pro active :

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Les dangers du rétroplanning

Vade « Retro Planning »

Pourquoi vous devez éviter la technique du rétroplanning à tout prix !

Le rétroplanning est une technique de planification de projet qui connaît un succès important depuis plusieurs années.

En pratique, nous constatons souvent que le rétroplanning cause de nombreuses déconvenues aux chefs de projet.

Découvrez pourquoi et identifiez quelques règles simples pour mieux planifier vos projets et respecter les délais qui vous sont imposés.

Pour en savoir plus...

Le manager et le RH qui mène les entretiens difficiles ?

Management et écoute active

L'écoute active est une compétence clé en management.

Nous avons été souvent confrontés à des managers incapables de motiver ou de convaincre leurs collaborateurs à cause d'une écoute défficiente.

En formation au management, il est donc crucial de sensibiliser les managers à l'importance de l'écoute active :

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Le manager et le RH qui mène les entretiens difficiles ?

Manager ou RH qui doit mener les entretiens difficiles ?

Nous assistons régulièrement pendant la préparation d’une formation au management à une discussion sur les rôles respectifs d’un manager et des RH. 

Cette discussion porte souvent sur l’annonce de mauvaises nouvelles à un collaborateur.

Certains managers considèrent que le sujet est technique, qu’il entre dans les compétences des RH’s :

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Le manager et la gestion de temps

Management et gestion du temps

Le manager a deux rôles :

  • S'assurer que les objectifs soient atteints.
  • Veiller au développement des compétences et des performances de ses collaborateurs.

La combinaison de ces deux rôles permet de s'assurer que les résultats soient atteints de façon durable.

Pour ce faire, le manager va suive un cycle de :

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Equipe performante

Les caractéristiques d'une équipe performante

Une équipe performante est une équipe qui réunit les caractéristiques suivantes :

  • La synergie entre tous les membres : tous les membres de l’équipe travaillent dans la même direction. Il y a une unanimité de vue quant à la mission de l’équipe, ses objectifs et les moyens de l’atteindre. Il n’y a pas d’agenda caché qui s’oppose à l’effort collectif. Le résultat de l’équipe est supérieur à la somme des individualités.
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7 erreurs à éviter pour garantir le succès d'un nouveau manager (1/3)

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Assertivité

Soyez assertif, ne vous laissez pas marcher sur les pieds !

Ne pas se laisser « marcher sur les pieds », c’est par exemple pouvoir dire ce que vous acceptez et ce que vous ne voulez pas.

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Faire face à la critique

Faire face à la critique

Souvent, il n’est pas facile de réagir de manière constructive face à une critique.

Soit nous estimons que la critique n’est pas justifiée, soit nous nous mettons en colère, ou nous nous replions sur nous-même, soit, parfois, pour certain(e)s d'entre nous, nous fondons en larmes…

Voici quelques conseils simples pour faire face à la critique de façon plus assertive :

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Conference BAPT 2016 : présentation de Métamorphoses

Notre présentation à la conférence 2016 de la BAPT (British Association of Psychological Type)

Nous sommes très heureux de vous annoncer que Métamorphoses a été sélectionné pour présenter un sujet à la conférence 2016 de la British Association for Psychological Type à Missenden Abbey, Gt Missenden, Bucks, UK.

La conférence du BAPT est la seule conférence sur les types de personnalité Jungiens à être tenue sur base annuelle au monde. Elle est le lieu de rencontre d'experts venant des Etats Unis, d'Australie, d'Angleterre et d'Europe continentale.

Le sujet de cette présentation est : "J and P so important and so misleading".

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