Comment transformer les résistances au changement en alliés de votre succès ?

En identifiant les préoccupations de vos collaborateurs.

« Nos collaborateurs sont résistants au changement. » « Comment pouvez-vous nous aider ? »

Voilà une phrase que nous avons entendue plus d’une fois et pourtant nous vous conseillons d’arrêter de parler de résistance au changement.

 

Change management - préoccupations face au changement

Trouvez la raison et vous trouverez la solution.

La plupart des personnes ne sont pas résistantes au changement. Si elles montrent un comportement de résistance, c’est qu’il y a une raison.

Lorsqu’un manager juge ses collaborateurs comme étant résistants, il commet trois erreurs :

  • Il confond le comportement avec la personne.
  • Il se prive de la seule solution aux comportements résistants, à savoir en trouver la ou les raisons.
  • Il fige la situation et risque d’approfondir le fossé entre ses collaborateurs et lui.

Juger vos collaborateurs, améliore rarement votre situation.

 

  • Les préoccupations face au changement : un changement de modèle mental

    En formation au change management, nous utilisons le modèle des 7 préoccupations face au changement de Madame Céline Bareil (HEC Montréal).

     

    Ce modèle postule que face à un changement il est normal et légitime que nous nous posions des questions, que nous ayons certaines préoccupations. Celles-ci vont se focaliser principalement sur 1 des 7 domaines suivants :

    1. Préoccupation envers le changement en lui-même.
    2. Préoccupations centrées sur le destinataire.
    3. Préoccupations centrées sur l’organisation.
    4. Préoccupations centrées sur le changement.
    5. Préoccupations centrées sur l’expérimentation.
    6. Préoccupations centrées sur la collaboration.
    7. Préoccupations centrées sur l’amélioration continue.

     

    Les avantages de ce modèle de change management sont :

    • Qu’il permet au manager de ne pas s’enfermer dans une approche de ses collaborateurs qui l’empêche de prendre une action.
    • Qu’il offre des stratégies de communication efficaces car adaptées à chaque collaborateur en fonction du niveau de préoccupation auquel il se trouve.
    • Qu’il permet de comprendre que chaque niveau est porteur en soi d’avantages.

     

     

  • Préoccupation envers le changement en lui-même

    Le collaborateur se demande si le changement aura lieu ou si c’est encore une idée en l’air.

    Communiquez de façon à démontrer le réalisme du projet. Interrogez-vous sur votre niveau de crédibilité. Avons-nous déjà abandonné des projets de ce style par le passé ?

    Je me souviens d’une entreprise où nous avons réalisé une enquête d’ambiance avec une de mes collègues. La première réaction de tous les groupes fut de nous parler de l’enquête effectuée 5 ans auparavant et qui n’a servi à rien.

     

     

  • Préoccupations centrées sur le destinataire

    Et moi qu’est- ce que je vais devenir dans tout cela ?

    Attendez-vous à des questions parfois très concrètes voire des questions de détail qui peuvent vous sembler totalement superflues ou exagérément égocentrées par rapport à l’amplitude de votre projet de changement. Mais si vous ne répondez pas aux préoccupations de ces personnes, vous pourrez difficilement les embarquer dans le projet.

    Si vous constatez que beaucoup de personnes sont à ce stade sans doute y a-t-il un problème sous-jacent à aborder en priorité (un manque de reconnaissance, un lien cassé ?).

     

     

  • Préoccupations centrées sur l'organisation

    Que vont devenir l’organisation, le groupe ?

    Les personnes à ce stade sont moins dans une interrogation tournée vers soi mais plus vers le groupe. Vous savez à quel niveau vous devez clarifier et informer.

     

     

  • Préoccupations centrées sur le changement

    Les personnes à ce stade sont prêtes à entendre ce que contient exactement ce changement. A vous d’expliquer ce qui va changer, ce que l’on va conserver.

    La plupart des communications autour de projets de changement se font à ce niveau. La majorité des managers ignorent que c’est seulement les personnes à ce niveau 4 qui sont sensibles à ce discours. Avec les autres, vous perdez votre temps.

     

     

  • Préoccupations centrées sur l'expérimentation

    Comment allons-nous faire ?

    Expliquez leur les prochaines étapes. Rappelez-vous qu’avec des profils MBTI Sensation et en particulier Sensation Jugement (ISTJ, ISFJ, ESTJ, ESFJ) les explications devront être très concrètes.

     

     

  • Préoccupations centrées sur la collaboration

    Les autres vont-ils y aller avec moi ou est-ce que je risque de me retrouver tout seul ? Et si ça foire, est-ce que je ne vais pas être le fusible tout désigné ?

    Ici aussi, si vous constatez que nombre de personnes sont à ce niveau de préoccupations, c’est qu’il y a sans doute un souci en amont.

     

     

  • Préoccupations centrées sur l'amélioration continue

    « Le prochain changement c’est quoi ? » Cela peut paraître la situation idéale pour l’entreprise, mais méfiez-vous si l’ensemble de la direction est à ce niveau, la continuité des opérations pourrait en souffrir et les modes de fonctionnement de la direction risquent d’être la cause numéro 1 de comportements résistants des collaborateurs.

     

     

  • Dès lors

    • Arrêtez de dire que vos collaborateurs sont résistants.
    • Identifiez leur niveau de préoccupations.
    • Prenez conscience des avantages apportés par les préoccupations de chacun de vos collaborateurs.
    • Adaptez votre communication.
    • Et faites-nous signe si vous avez besoin d’un coup de main. Rigolant