Comment mettre en place des entretiens d’évaluation ?

Sans se planter

Sur papier, la mise en place d’un système d’entretien d’évaluation semble un incontournable pour toute entreprise ou institution qui veut une gestion dynamique et efficace de ses ressources humaines.

Bien mené, un entretien d’évaluation est un moment de dialogue qui permet au manager et au collaborateur de mieux comprendre leurs attentes réciproques. C’est une occasion de prendre du recul, de sortir la tête du guidon pour faire le point sur ce qui va bien et ce qui doit être amélioré. C’est un moment de célébration et une opportunité de redémarrer la nouvelle année dans de bonnes conditions.

Vous découvrirez, dans cet article, les symptômes qui vous permettent de savoir si votre système d'évaluation est défectueux et les causes classiques de ces problèmes. Nous vous proposerons quelques règles de base pour une bonne formation aux entretiens d'évaluation et pour mettre un maximum de chances de votre côté.

 

Mise en place d'entretiens d'évaluations - Evitez les pièges
  • Ne jetez pas le bébé avec l’eau du bain

    Dans la pratique, les choses peuvent être beaucoup plus compliquées. La mise en place d’un système d’évaluations est parfois lente, ardue, la sauce ne semble pas prendre, managers et collaborateurs n’adhèrent pas et participent aux entretiens à contre cœur.

    Les collaborateurs qui sortent plus démotivés de leur entretien sont légion.

    En conséquence, certaines entreprises finissent par renoncer carrément à leur système d’évaluation.

    Selon nous en procédant de la sorte, elles « jettent le bébé avec l’eau du bain ». Ce n’est pas le principe des évaluations qui doit être remis en cause. Souvent les entreprises qui sont confrontées à ce genre de problèmes ont commis toute une série d’erreurs dans la conception et la mise en place de leur système d’évaluation.

     Ne jetez pas le bébé avec l'eau du bain

  • Quels sont les symptômes d'un système d’évaluation qui ne marche pas ?

    Des entretiens bâclés

    « Tu as 15 minutes ? Viens, on va vite faire ton évaluation ! »

    Je me souviens d’une formation aux entretiens d’évaluation où tous les superviseurs étaient persuadés qu’un entretien d’évaluation devrait durer un quart d’heure. Quelle ne fut pas leur surprise, à l’issue d’un exercice qui consistait à évaluer un comportement (sur les 5 que contenait leur grille d’évaluation), de constater que plus de 20 minutes y étaient passées.

     

    Une obligation administrative

    « Son travail est bien fait, de quoi voulez-vous qu’on discute ? »

    Parfois, managers et collaborateurs perçoivent l’entretien d’évaluation comme une marotte des RH, une façon de se rendre intéressant. Leur investissement se limite au minimum. L’entretien devient une procédure purement administrative, comme si on remplissait un formulaire de passage en douane, alors qu’il s’agit des réalisations d’une année, des attentes de chacun pour l’année qui s’en vient.

    Les symptômes d'un système d'évaluation qui ne fonctionne pas

     

    Le Bureau des plaintes

    Certains managers redoutent les entretiens d’évaluation comme la peste car ils se limitent à une litanie et un défoulement de certains collaborateurs.

    Certains collaborateurs ne sont pas en reste. L’entretien d’évaluation mène parfois à de solides déconvenues venant d’un chef qui surprend désagréablement par son manque de diplomatie ou un niveau de satisfaction beaucoup plus faible qu’espéré.

     

    La négociation salariale

    « Dis-moi toute de suite si j’ai une augmentation cette année et ne me fais pas perdre mon temps avec ta réunion qui ne sert à rien ».

    Certaines entreprises font un lien direct entre les résultats de l’évaluation et l’obtention d’une prime ou d’une augmentation salariale. Le collaborateur en arrive à ne plus voir que cet aspect de son entretien annuel et passe à côté de la raison principale de celui-ci.

     

    C’est trop beau

    « Ce n’est plus possible de travailler avec lui, il faut s’en séparer »

    « Pourquoi lui as-tu donné une bonne évaluation l’année passée ? »

    « Je voulais le motiver »

    Les projets n’avancent pas, les collaborateurs ne font preuve d’aucune proactivité, leur engagement est minimum, mais les managers par crainte d’une démotivation encore plus grande ou de tensions sociales, accordent des scores totalement immérités.

     

    Un outil de démotivation

    « Je voudrais te dire à quel point je suis déçu et je me sens trahi. Mais ne t’en fais pas, l’année prochaine tu n’auras aucune difficulté avec moi car je te promets que je vaudrai mon 3 »

    Le collaborateur qui a écrit ce mail avait tout fait cette année-là pour se démarquer et mériter un 4. Son manager était obligé de respecter cette « satanée » courbe de Gauss et l’a forcé vers un 3. Un beau gâchis : comment démotiver en une réunion quelqu’un qui a eu des prestations remarquables tout au long de l'année. C’est certainement ce que vous devez éviter à tout prix dans la mise en place de votre système d’évaluation.

     

    Des objectifs flous

    Pour terminer avec cette galerie d’horreurs, citons les objectifs fixés sans réelle réflexion :

    « Cette année tu as pu faire 2% d’augmentation de tes ventes, on remet 2% d’amélioration pour l’année prochaine ? »

    Et les objectifs flous :

    « Continue comme cela »

    « Fais de ton mieux ».

     

  • Pourquoi vos entretiens d'évaluation ne fonctionnent pas ?

    Les résultats sont faussés

    Certaines institutions mettent en place une courbe de Gauss. Les résultats de chaque équipe doivent « rentrer » dans une courbe de Gauss. Le manager ne peut simplement pas avoir plus de x résultats très bons. Le modèle mental sous-jacent est que si les résultats sont trop bons, c’est que le manager est trop gentil dans son évaluation.

    Et si c’était simplement le signe que le manager a fait du bon boulot ?

    Avez-vous aussi peu confiance en vos managers ?

     

    Le recours à cette règle mène très régulièrement des collaborateurs tout droit vers une démotivation profonde et durable. Celui qui reçoit un 3, alors qu’il mérite un 4, ne fera plus d’efforts particuliers à l’avenir. Ses collègues qui assistent à cette « démolition » en tirent les leçons : « ici cela ne sert à rien de faire des efforts particuliers, tu ne seras de toute façon pas remercié ».

    Le plus idiot, c’est que l’utilisation d’une courbe de Gauss pour l’évaluation d’une équipe est une aberration et démontre une incompréhension totale de ce qu’est une courbe de Gauss. Vos mesures n’ont aucune valeur, aucun sens.

    Pourquoi un système d'évaluation ne marche pas

     

    Le système n’est pas transparent

    Quitte à le faire, je constate souvent que lorsque l’entreprise utilise une courbe de Gauss, elle le fait sans réelle transparence. Ce n’est pas annoncé clairement car cela peut être très démotivant pour les collaborateurs. Mais c’est un secret de polichinelle. A côté de la démotivation s’installe la méfiance : « si on nous cache cela, qu’est-ce qu’on nous cache d’autre ».   

     

    Les managers ne sont pas formés en profondeur

    Un entretien d’évaluation n’a rien à voir avec un entretien habituel. Les managers sont formés pour résoudre des problèmes, prendre des décisions, donner des consignes, s’assurer que celles-ci soient suivies. Leur finalité est que les objectifs soient atteints.

    Lors d’un entretien d’évaluation, leur rôle est d’écouter, de poser des questions… La finalité est, ici, de renforcer le lien et la motivation.

    Les compétences nécessaires sont totalement différentes et totalement nouvelles pour de nombreux managers ; ce qui permet de mieux comprendre le profond inconfort qu’ils ressentent.

    Souvent la formation aux entretiens d’évaluation couvre la procédure, les règles et quelques vagues principes de communication sans une réelle mise en pratique ni un développement en profondeur des compétences nécessaires. Les entretiens d’évaluation vont se faire sur un mode trop directif ou vont se résumer au simple remplissage d’un document administratif. Il n’y aura pas de vrai dialogue, le collaborateur ne va pas comprendre le sens, ni l’utilité de l’exercice.

     

    Le bouleversement culturel n’est pas compris

    Que vous le vouliez ou non, la mise en place d’un système d’évaluation est un vrai bouleversement culturel qui est accompagné, comme tout gros projet de changement, de toutes une série de préoccupations et de craintes.

    Peu importe qu’elles soient logiques ou irrationnelles, elles sont là. Et si vous n’accompagnez pas vos équipes face à ces préoccupations, la « mayonnaise risque de ne pas prendre ».

    Réduire l’entretien au remplissage d’un document administratif est pour les managers comme pour leurs collaborateurs la meilleure manière de pouvoir dire qu’ils ont suivi vos consignes tout en évitant de prendre le moindre risque. C’est la meilleure façon de ne pas pouvoir être pris en défaut tout en résistant au changement : une résistance passive et déguisée.

     

    L’entretien d’évaluation est un événement isolé

    Dans de nombreuses entreprises, le collaborateur classe son document d’évaluation avec ses objectifs à l’issue de l’entretien et le réouvre un an plus tard pour préparer sa prochaine évaluation.

    Entre les deux, rien !

    Comment demander alors au collaborateur de considérer que l’entretien d’évaluation est plus qu’une simple démarche administrative.

     

  • Comment créer un système d'entretiens d'évaluation efficace ?

    Mettez en place une évaluation continuée

    Dans une évaluation continuée, le manager suit en permanence les performances de son collaborateur par rapport aux objectifs qui ont été fixés pour l’année. Il lui fournit très régulièrement un feedback et intervient lorsqu’il constate des prestations qui vont dans le bon sens (feedback de consolidation) ou lorsque celles-ci sont en deçà des attentes (feedback correctif).

    Ces feedbacks font à chaque fois référence à ce qui a été convenu lors de l’entretien d’évaluation.

    Plus possible pour le collaborateur de considérer que l’entretien d’évaluation est une procédure RH sans aucune importance.

    Les solutions pour créer un système d'évaluation performant

     

    Ne prenez pas la formation des managers à la légère

    Ne sous estimez pas le fossé qui existe parfois entre le style de leadership habituel de vos managers et les attitudes nécessaires pour mener à bien un entretien d’évaluation.

    Il vous faudra les convaincre et développer chez eux de nouveaux modes de communication et de leadership. Pour ce faire, favorisez la pratique dans la formation : dans la plupart des formations aux entretiens d’évaluation, nos participants nous confient leurs préoccupations à l’idée d’évaluer tel ou tel collaborateur « difficile ». Voilà pourquoi nous favorisons la formation avec acteur pour des mises en situations réelles.

     

    Favoriser la simplicité

    Je me souviens d’une institution qui avait mis en place des descriptions de fonction qui tenaient sur 8 pages. Dois-je vous dire qu’elles n’étaient quasi pas utilisées ? En management, le mieux est l’ennemi du bien.

    Limitez le nombre d’objectifs, de compétences, d’attitudes / comportements, valeurs à évaluer.

     

    Démarrez progressivement

    Rome ne s’est pas faite en un jour. Il faut un certain temps pour rassurer les collaborateurs et les managers.

    Nous conseillons toujours de commencer la première année par un entretien dont les résultats servent juste à définir des objectifs de l’année suivante sans évaluation formelle. Au fur et à mesure que vos managers et collaborateurs s’habituent à mener leurs entretiens d’évaluation, vous pouvez graduellement mettre en place des évaluations plus formelles.

     

    Ne forcez pas les résultats

    N’utilisez jamais une courbe de Gauss ou un autre instrument pour forcer les résultats dans une certaine enveloppe.

    Si vous pensez qu’un manager a été trop généreux dans ces évaluations, voyez avec lui quelles justifications il peut vous donner, mais ne forcez jamais les résultats.

    La règle de base dans un entretien d’évaluation est : « si c’est bon, c’est bon ».

     



Jean-Luc Dupont

Auteur, formateur, conférencier

MBTI®, Process Communication Management®, Leadership